DE QUOI S’AGIT-IL ?

Un outil typique de gouvernance partagĂ©e pour tester la proposition qu’une personne apporte Ă  son Ă©quipe de travail et la valider ou la rejeter.

Cette mĂ©thodologie utilise l’intelligence collective du groupe pour prendre une dĂ©cision pertinente par rapport Ă  cette proposition sans passer des heures Ă  dĂ©batre.

En bref : lorsqu’une nouvelle proposition est apportĂ©e par un individu Ă  son Ă©quipe, la question n’est plus « Est-ce que tout le monde est d’accord ? », mais
« Est-ce que quelqu’un a une objection ? ».

Une objection n’est pas juste un mauvais pressentiment ou une peur d’Ă©chouer, mais doit ĂȘtre fondĂ©e (ex. : la proposition va Ă  l’encontre des valeurs de l’organisation, la proposition n’est pas rĂ©alisable Ă©conomiquement, etc.).

Les critĂšres de validitĂ© d’une objection varient : ils doivent ĂȘtre dĂ©finis par l’équipe et affinĂ©s au fil du temps.

 

COMMENT ÇA MARCHE ?

« Faites le deuil des solutions parfaites ! », me disait un praticien de la gouvernance partagĂ©e en m’expliquant ce modĂšle.

Voici une liste non exhaustive des avantages liés à la prise de décision par consentement :

📌 Gagner en efficacitĂ© : finies les discussions interminables ou chacun(e) donne son avis mĂȘme sans en avoir ! La proposition est discutĂ©e en-dehors des rĂ©unions, puis prĂ©sentĂ©e en session commune,

📌 Confiance et respect mutuel au sein de l’Ă©quipe au lieu de la mĂ©fiance et de l’ego surdimensionnĂ©s habituels,

📌 Éviter d’avoir une personne plus influente dans le groupe de par ses meilleures capacitĂ©s Ă  s’exprimer et Ă  dĂ©fendre ses idĂ©es,

📌 Encourager l’innovation et la crĂ©ativitĂ©, finis les « ça marchera jamais ! »,

📌 Ne plus se concentrer sur nos peurs (du passĂ©, de l’avenir) mais plutĂŽt sur notre confiance dans l’Ă©quipe : le « nous ».

Avant de dĂ©marrer le processus dĂ©crit ci-dessous, discutez de votre proposition avec les personnes concernĂ©s en dehors de la rĂ©union et rĂ©flĂ©chissez ainsi : « Au nom de quoi je parle en apportant cette proposition ? » (d’oĂč me vient cette idĂ©e ?)

Ensuite, procédez selon les étapes présentées sur le schéma ci-dessous.

 

 

AprĂšs avoir prĂ©sentĂ© votre proposition comme dĂ©crit ci-dessus, entraĂźnez-vous Ă  pratiquer le « lĂącher-prise » : faites confiance dans la dĂ©cision de votre Ă©quipe, la rĂ©alisation ou l’abandon de votre proposition ne vous appartient plus !

DES EXEMPLES

Vous trouvez le nom de votre organisation trop peu inspirant ?Â đŸ€”

👉 RĂ©flĂ©chissez pourquoi vous pensez cela et faites une proposition au groupe aprĂšs en avoir discutĂ© avec les responsables communication / marketing !

Vous aimeriez faire appel Ă  un coach d’Ă©quipe pour amĂ©liorer la performance et le bien ĂȘtre de votre groupe de travail ? 😍 

👉 Demandez une offre, discutez-en avec le responsable finance et prĂ©sentez cela lors de la prochaine rĂ©union opĂ©rationnelle avec vos collaborateurs et collaboratrices.

 

 

LA PLUS-VALUE DU COACH D’ÉQUIPE

👉 Cette mĂ©thodologie est souvent complexe au dĂ©but et le coach d’équipe pourra amener les membres Ă  se l’approprier en formant une ou plusieurs personnes Ă  la facilitation du processus ;

👉 Les conseils avisĂ©s et bienveillant d’un expert Ă©viteront Ă  l’équipe de retomber dans ses vieilles habitudes (ce qui est probable si l’équipe utilise l’outil toute seule).

 

 

 

__________________________________

Cet outil vous a plu ?

 

👉 ExpĂ©rimentez-le avec votre Ă©quipe:

Demandez une séance de facilitation de réunion.

👉 Vous apprĂ©cierez aussi les outils similaires envoyĂ©s directement dans votre boĂźte mail 1 Ă  2 fois par mois.

Inscrivez-vous maintenant…

…et recevez en bonus le e-book
đŸ”„ Facilitation et coaching d’Ă©quipe: 6 outils incontournables en 2019 đŸ”„


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Cette mĂ©thodologie utilise l’intelligence collective du groupe pour prendre une dĂ©cision pertinente par rapport Ă  cette proposition sans passer des heures Ă  dĂ©batre.

En bref : lorsqu’une nouvelle proposition est apportĂ©e par un individu Ă  son Ă©quipe, la question n’est plus « Est-ce que tout le monde est d’accord ? », mais
« Est-ce que quelqu’un a une objection ? ».

Une objection n’est pas juste un mauvais pressentiment ou une peur d’Ă©chouer, mais doit ĂȘtre fondĂ©e (ex. : la proposition va Ă  l’encontre des valeurs de l’organisation, la proposition n’est pas rĂ©alisable Ă©conomiquement, etc.).

Les critĂšres de validitĂ© d’une objection varient : ils doivent ĂȘtre dĂ©finis par l’équipe et affinĂ©s au fil du temps.

 

COMMENT ÇA MARCHE ?

« Faites le deuil des solutions parfaites ! », me disait un praticien de la gouvernance partagĂ©e en m’expliquant ce modĂšle.

Voici une liste non exhaustive des avantages liés à la prise de décision par consentement :

📌 Gagner en efficacitĂ© : finies les discussions interminables ou chacun(e) donne son avis mĂȘme sans en avoir ! La proposition est discutĂ©e en-dehors des rĂ©unions, puis prĂ©sentĂ©e en session commune,

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📌 Éviter d’avoir une personne plus influente dans le groupe de par ses meilleures capacitĂ©s Ă  s’exprimer et Ă  dĂ©fendre ses idĂ©es,

📌 Encourager l’innovation et la crĂ©ativitĂ©, finis les « ça marchera jamais ! »,

📌 Ne plus se concentrer sur nos peurs (du passĂ©, de l’avenir) mais plutĂŽt sur notre confiance dans l’Ă©quipe : le « nous ».

Avant de dĂ©marrer le processus dĂ©crit ci-dessous, discutez de votre proposition avec les personnes concernĂ©s en dehors de la rĂ©union et rĂ©flĂ©chissez ainsi : « Au nom de quoi je parle en apportant cette proposition ? » (d’oĂč me vient cette idĂ©e ?)

Ensuite, procédez selon les étapes présentées sur le schéma ci-dessous.

 

 

AprĂšs avoir prĂ©sentĂ© votre proposition comme dĂ©crit ci-dessus, entraĂźnez-vous Ă  pratiquer le « lĂącher-prise » : faites confiance dans la dĂ©cision de votre Ă©quipe, la rĂ©alisation ou l’abandon de votre proposition ne vous appartient plus !

DES EXEMPLES

Vous trouvez le nom de votre organisation trop peu inspirant ?Â đŸ€”

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LA PLUS-VALUE DU COACH D’ÉQUIPE

👉 Cette mĂ©thodologie est souvent complexe au dĂ©but et le coach d’équipe pourra amener les membres Ă  se l’approprier en formant une ou plusieurs personnes Ă  la facilitation du processus ;

👉 Les conseils avisĂ©s et bienveillant d’un expert Ă©viteront Ă  l’équipe de retomber dans ses vieilles habitudes (ce qui est probable si l’équipe utilise l’outil toute seule).

 

 

 

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